数据治理项目失败的原因是什么？

一、数据之痛

数据类项目之难、之痛，没做过数据项目的人是不懂的。就算是面子工程“大屏”也是求爷爷告奶奶，到处搜罗数据。

 

其实能感受到痛的人，还算是好的，毕竟算是成功了。那些失败的，早就已经麻木了。为什么会这样呢？

 

很简单，还算因为我之前说过的，数据治理压根就不只是数据部门的事情，需要推动各个部门一起做，甚至要借助外面的力量打破现有的惯性。

 

而且，建设初期的“彭氏三原则”导致业务部门必然抗拒这类事情：

 

 

 

花钱、花时间其实业务部门是不太关心的，跟他们无关。但是碍事儿可不行！你长得丑不是你的错，出来吓人就是你作妖了！

 

所以这个时候，组织、协同能力就变得非常重要。而这种事情，早就已经超出了“数据”、“IT系统”的范畴。让一帮做支持工作的IT男，去组织、协同处于话语权塔尖的业务部门，做他们不愿意做、妨碍现有流程的事情，怎么可能做到？如果遇上一个贼牛的CTO，或许能办到，否则就是一地鸡毛。

 

二、三湾改编的启示

其实我党早就遇到了类似的问题，但是早就用“支部建在连上”解决了，并且已经良好运转了近100年（1927年至今），这就是三湾改编。

 

大家都知道支部建在连上，但是后面还有三句话：排有党小组，班有党员，营、团以上有党委。这是什么意思？

 

党组织就像一个横纵交错的网，打破了党军、官兵之间的坚韧边界，把党、军、官、兵都紧密的编制在一起，确保了党对军队的绝对领导，形成了独一无二的组织形式。

 

 

 

我认为，所有的企业变革都无需看什劳子国外的“先进管理理论”，认真把“三湾改编”弄明白了就都会了。

 

我屡次说华为学不会，真的不是在哗众取宠，因为要学华为，首先要学《毛泽东选集》。没有毛选的精髓，学华为只是照猫画虎，徒有虚表，怎得其神？

 

 

 

所谓“数据Owner”、“数据联合作战团队”、“数据管家”，可不就是三湾改编里的“党支部、党小组、党员”么？

 

这些都不做，也上升不到战略层次，光让数据部门的小喽啰上去死磕业务部门的大佬，让他们去送死，这不是领导的无能，是什么？

 

三、化虚为实

有些公司喜欢把“战略会议”称为“务虚会”不是没道理的。因为大家都在扯一些使命、愿景、价值观，看全国、全球的局势，做3年、5年、10年的长远计划。

 

一次两次还行，但是扯多了也就没啥感觉了，因为大家渐渐的也就摸出套路了：这种会上说话不需要负责任，那就干脆吹牛好了。

 

赶紧学了一通新词儿，胡吹了一通。明年再胡吹一通。于是“务虚会”就变成了“吹牛会”。

 

前面说了，我们要重视，要上升到战略层面。好，现在我们做了战略了，还是这个德行，怎么办？你总不能说我战略有问题吧？

 

嗯，先不看你的战略内容，单纯从流程上来说，战略的确增加了。但是战略可不是吹牛。就算是吹牛，咱也得实现啊。我现在这么努力，可不就是为了实现小时候吹的牛么？

 

怎么实现？还得学党的组织和管理三大法宝：组织生活会、民主生活会、党员活动日：

 

 

 

我们照着这个学就好了，贯彻标准的会、总结经验的会、学习发展的会，每个月都得来一遍啊，否则战略就只能是每年务虚会上吹的牛了。

 

按照这个逻辑，我们再去看看华为的体系，就很清晰了。你看他们怎么分的？体系建设者、能力中心、业务的数据伙伴以及文化倡导者。

 

 

 

只有这样，战略能拆解，事事有人管，日日在精进，年初吹的牛，年底才能有成果啊。 拨开云雾见天日，虚的东西也就变得实实在在了。

 

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