数字化转型中最贵的成本：业务部门和IT部门之间

一个反复出现的场景

业务部门说：“我们需要一个系统，能实时看到库存。”

IT部门说：“好，我们来做。”

三个月后，系统上线了。业务部门一看：“这不是我们要的。”

IT部门说：“你们当时说的就是‘实时看到库存’，现在不是能看到吗？”

业务部门说：“我们要的‘实时’是秒级刷新，你这个一分钟刷新一次，生产线上已经断料了系统还显示有库存。我们说的‘库存’是在途库存加在库库存，你这个只有仓库里的。”

IT部门说：“你们当时没说清楚。”

业务部门说：“你们当时也没问。”

这个场景在很多企业反复上演。不是IT部门技术不行，不是业务部门表达不清，是双方之间缺少一个“翻译”——能把业务需求翻译成技术语言，也能把技术方案翻译成业务语言的人。

这个翻译工作的成本，往往被低估了。它消耗的时间、造成的返工、导致的业务延误，可能是数字化转型中最大的隐性成本。

第一章：翻译工作为什么这么难

难在语言不同

业务部门用业务语言：客户、订单、库存、交付周期。这些词在他们脑子里是有具体业务含义的。IT部门用技术语言：表、字段、接口、延迟、吞吐量。同一个词，两边理解可能不同。业务部门说的“库存”，IT部门可能理解成“仓库里现有的实物库存”，而业务部门实际想要的是“可用的、未锁定的、包含在途的库存”。

难在信息不对称

业务部门不了解技术限制。他们认为“实时”就是“现在立刻马上”，不知道数据从产生到展示之间有采集、传输、处理、存储多个环节，每个环节都有延迟。

IT部门不了解业务场景。他们不知道“库存数据延迟一分钟”对生产线意味着什么——可能是一条线停下来的代价。他们按技术标准做出来“够用”的系统，但业务上不够用。

难在需求本身是动态的

业务部门在需求阶段，不一定能说清楚自己要什么。很多需求是在看到系统之后才“冒出来”的。上线前说“这个功能够了”，上线后说“这个地方还要改”。这不是业务部门不配合，是很多需求只有用了才知道。

IT部门面对这种动态变化，如果流程是“需求-开发-测试-上线”的瀑布模式，就很难响应。改一个需求要走一遍完整流程，业务部门等不及，IT部门也累。

第二章：翻译工作的成本被低估了

时间成本

一个需求从业务部门提出来，到IT部门理解清楚，再到方案确认，往往要经过多次沟通。业务部门写一份需求文档，IT部门看不懂，再约会议沟通；会上说了一遍，IT部门回去理解，发现还有不清楚的，再约第二次会。一个中等复杂度的需求，来回沟通三五次是常态。每次沟通涉及双方多个人，时间成本累积起来非常可观。

返工成本

翻译不到位，做出来的东西不对，就要返工。返工比重新做可能更费劲——因为要在现有代码上改，要考虑兼容性，不能影响已经能用的功能。返工的成本通常是正常开发的数倍。

机会成本

IT部门的资源是有限的。花三个月做了一个不对的东西，意味着其他该做的事情被推迟了。业务部门等了一个季度，拿到一个不能用的系统，业务改进也被推迟了。双方的时间都被浪费了。

关系成本

反复出现“做出来不是我要的”，业务部门会觉得IT部门“不靠谱”，IT部门会觉得业务部门“说不清楚”。信任被消耗，后续协作更困难。下一次提需求，业务部门会更谨慎、更慢、更啰嗦，IT部门会更保守、更多确认、更多流程。协作效率进一步下降。

这些成本不像硬件采购、软件开发那样有明确的预算科目，但它们真实存在，而且数额不小。

第三章：降低翻译成本的一些做法

做法一：在需求阶段多花时间

很多项目急于启动，需求没搞清楚就开工了。结果做到一半发现方向不对，再改。在需求阶段多花一周，可能省下后面三周的返工。

具体怎么做？IT部门的人和业务部门的人坐在一起，把业务场景一个一个过。业务部门描述“我们每天是怎么工作的”，IT部门问“这个场景下，数据从哪里来、到哪里去、谁操作、频率多高”。把模糊的地方提前暴露、提前澄清。

做法二：用原型代替文档

业务部门看文档想象不出系统长什么样。做一个可点击的原型（不一定有后台逻辑，界面能点就行），业务部门点一点，马上知道“这不是我要的”。

原型阶段改需求成本很低，代码写完了再改成本很高。让业务部门在原型阶段把意见都提出来。

做法三：缩短交付周期

不要等所有功能都做完了再给业务部门看。每两周交付一个可用的版本，业务部门用一用，提反馈。下一个版本调整。小步快跑，方向偏了能及时纠正。

业务部门看到进展，心里有底，不会在最后时刻提出颠覆性修改。信任建立起来，沟通也更顺畅。

做法四：培养“翻译型”人才

团队里最好有人既懂业务又懂技术。他能在业务部门说“我们需要实时库存”时，追问“你说的实时是多实时？你说的库存包含哪些？”；他也能在IT部门说“这个接口延迟200毫秒”时，判断200毫秒对业务场景是否可以接受。

这样的人不好找，也难培养，但值得投入。一个合格的翻译，可能让整个项目少走一半弯路。

第四章：新易编码在减少翻译偏差上的作用

新易编码不解决数字化转型中的所有翻译问题，但它在一个具体的环节上减少了翻译偏差——编码规则的表达和执行。

传统模式的问题：

业务部门（物料管理员）制定编码规则：大类2位、中类2位、流水号4位，大类01代表金属材料，02代表非金属材料……规则写在Word文档里，交给IT部门。IT部门根据文档开发编码生成功能。开发完了，物料管理员一看：不是我要的。文档没写清楚，或者IT理解错了。改，再改。来回折腾。

新易编码的模式：

物料管理员在新易编码平台上，通过可视化界面配置编码规则。大类几位、中类几位、每个分类的代码是什么，自己拖拽、自己填。配置完，系统立即按规则生成编码。物料管理员当场验证是不是自己要的效果。不需要写文档，不需要等IT开发，不需要来回沟通。

规则变了，物料管理员自己在平台上改。改完立即生效。不需要提需求、走审批、等排期。

减少了什么翻译？

• 减少了“业务部门写文档→IT部门读文档”这个环节的翻译偏差

• 减少了“IT部门按文档开发→业务部门验证”这个环节的来回返工

• 减少了规则变更时的沟通成本和等待时间

业务部门自己配置、自己验证、自己调整。IT部门不需要理解编码规则的具体内容，只需要确保新易编码平台稳定运行。分工清晰，翻译成本大幅降低。

第五章：几点具体的建议

建议一：把业务部门和IT部门的人放在一起办公。 物理距离近了，沟通成本就低了。有问题转身就能问，不需要约会议、等回复。

建议二：业务部门的人要参与验收测试。 不是IT部门测完了给业务部门签个字，而是业务部门自己操作、自己验证。他们觉得好用，才算通过。

建议三：建立“需求变更不是罪”的文化。 很多团队害怕需求变更，因为流程太重。如果把交付周期缩短、把变更成本降低，变更是正常的、可接受的。需求不变，才不正常。

建议四：把“翻译”工作纳入考核。 谁在推动需求澄清？谁在减少返工？这些贡献应该被看见、被认可。翻译工作做得好，项目就顺；翻译工作做不好，项目就卡。

结语

数字化转型中，技术选型、架构设计、系统开发固然重要，但业务和IT之间的翻译工作同样关键，甚至更关键。翻译做不好，方向偏了，技术再好也是白费。

降低翻译成本，不需要买新系统、不需要招高端人才，需要的是：在需求阶段多花时间、用原型代替文档、缩短交付周期、培养翻译型人才。每减少一次误解，就减少一次返工；每减少一次返工，就节省一笔成本。

新易编码在这个过程中的角色很小但很具体：在编码规则这个环节上，让业务部门自己配置、自己验证、自己调整。不需要翻译，就不会有翻译偏差。

 

如果您有物料编码相关的问题，欢迎咨询新易物料编码